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2022-10-31 15:31 浏览:248

假设创新需要办公室内的亲密关系是错误的这是为什么

苹果、谷歌和其他要求员工大部分或全部时间都在办公室工作的公司声称,任何花在远程工作上的时间都会扼杀创新。苹果首席执行官蒂姆·库克表示:“创新并不总是计划好的活动。它是在一天的过程中相互碰撞,推进你刚刚有一个想法。你们真的需要在一起才能做到这一点。”

但这是真的吗?一方面,麻省理工学院(MIT)的研究发现,远程工作削弱了跨职能、团队间的“弱联系”,而这种“弱联系”是促进创新的新思想交流的基础。微软(Microsoft)的一项研究也发现,远程工作削弱了创新,因为员工与自己团队以外的人沟通较少。

另一方面,麦肯锡的研究得出了一个不同的结论。报告发现,在大流行的两年多时间里,全球150个专利申请机构的新专利数量创下了历史新高。此外,2021年全球风险投资比2020年增加了一倍多,增长了111%。麦肯锡认为,这是因为越来越多的创新型公司开发出了将远程工作者联系在一起的新方法,以建立和维持创新所必需的跨职能、跨任期的联系,从而扩大了可以产生新想法的思维池。德勤同样强调,将创新过程适应远程环境是促进混合和远程团队创新的关键。

我帮助21个组织向混合和远程工作过渡的经验表明,创新是非常可行的。但这需要采用最佳实践,解决跨职能联系的削弱和缺乏孕育创新的自然自发互动的问题。不幸的是,像苹果和谷歌这样的公司对如何创新采取了传统主义的观点,讽刺的是,这阻碍了创新。

在混合型和远程团队中,有一种极好的创新技术可以取代创新培育的随机走廊对话,这需要依赖像Slack或Microsoft teams这样的协作软件。你需要做的是在软件中设置一个特定的渠道,以促进偶然的创新背后的创造力、自发性和协作,并激励员工使用该渠道。

例如,在一个使用Microsoft Teams的后期SaaS初创企业中,每个6到8人的小团队都建立了一个特定于团队的渠道,供成员分享与团队工作相关的创新想法。同样,较大的业务单位建立了适用于整个业务单位的思想渠道。然后,当任何人有一个想法,他们被鼓励在相关的频道分享这个想法。

我们鼓励每个人都关注那个频道的通知。看到一个新帖子,如果他们发现这个想法相关,他们就会在最初的想法基础上提出额外的想法。回应会像滚雪球一样滚雪球,足够好的想法会引导下一步,通常是一个头脑风暴会议。

这种方法将原生虚拟格式与人们贡献、合作和邀功的自然动机相结合。最初的想法发布者和随后的贡献者的动机并不仅仅是推动团队或业务单元的目标,尽管这当然是他们目标集的一部分。最初的海报的动机是分享一个想法的可能性,这个想法可能被认为是足够创新的、实用的和有用的,可以执行,但有一些修改。反过来,贡献者的动机是提供建议的自然愿望,特别是对团队、业务单元甚至整个组织中的其他人可见和有用的建议。

这种动态也很适合乐观主义者和悲观主义者不同的性格。你会发现前者通常是发布最初想法的人。他们的优点是创新和创业思维,但他们的缺点是对想法中潜在的问题视而不见。反过来,悲观主义者将压倒性地帮助建立和改进这个想法,指出它的潜在缺陷,并帮助解决它们。

记住不要低估悲观主义者的贡献。过度关注最初的想法和过度奖励乐观主义者是太常见了——我自己也是一个根深蒂固的乐观主义者,我在早餐前就有20个想法,并认为它们都很聪明!通过结合个人的惨痛经历和对乐观主义和悲观主义的研究,我明白了让悲观主义的同事审查和改进我的想法的必要性。我的客户也发现,高度重视这种唱反调的观点也有很大的好处。

这就是为什么你不仅要表扬和奖励创新想法的创造者,还要表扬两到三个对改进和完成想法贡献最大的人。这就是那个后期初创公司所做的。团队或业务单元领导确保他们都公开承认最初的想法创造者和想法的改进者的贡献,并根据他们的贡献价值给他们奖金。事实上,其中的一些想法最终产生了专利申请。

虽然这种技术有助于解决自发互动的问题,但如何削弱跨功能联系呢?为了帮助解决这个问题,同时提高新员工的整合能力,我们让SaaS公司建立了一个混合远程指导项目。

该项目有几位导师参与。一个来自新员工自己的团队。这位导师帮助学员理解团队动态、在职学习和专业成长。

然而,我们也包括了来自其他团队的两位导师。其中一人与初级职员来自同一个业务单位,另一人则来自另一个业务单位。这两位导师的角色包括让新员工融入更广泛的公司文化,促进团队间的合作,加强公司员工之间的“弱关系”,以帮助促进合作。

在这两项干预措施实施6个月后,这家SaaS公司报告称,其全面创新取得了显著提升。致力于创新的渠道帮助孕育了许多新奇的项目。师徒关系的结果是,被指导者为公司现有的工作提供了一个新鲜和创造性的视角,而来自团队外部的导师帮助激发了团队内部的富有成效的对话,孕育了进一步的创新和合作。

如果一家拥有400名员工的后期初创公司可以采用这些技术,那么苹果和谷歌也可以。当然,有些任务最好当面完成,比如敏感的人事对话、激烈的协作讨论、关键的决策和战略对话以及有趣的团队建设活动。然而,远程完成的任务越多越好。未来属于那些既能充分利用全球人力资源,又能最大限度减少上下班高峰期浪费时间的公司。这样做需要采用混合和远程工作的最佳实践,而不是停留在过去。